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常見問題

你知道人才管理的三圍嗎?

文字:[大][中][小] 2016-2-16    瀏覽次數:795    

  互聯網時代充分強調人力資本,多次“人才戰爭”的爆發,使得人才管理被渲染的神乎其神。小編認為,實際上,人才管理無外乎三個維度:
  一、數量

  數量,人力資源術語稱為“編制”,“定編”是人力資源非常重要的一項工作。衡量一家企業的人才數量,常用的指標有:關鍵崗位需求預測;空崗率,空崗時間等。

  人口紅利是中國經濟30多年高速增長的重要因素。我們在訪談一些企業家時,他們直言2010年之前企業經常采取“人海戰術”,以數量彌補質量的不足,這不僅僅體現在基層操作崗位,高層崗位也普遍存在這種情況。一位連鎖企業總裁提到:

  我們近幾年一直保持100%的增長速度,在全國各地開設分公司,而公司根本沒有這么多合格的“封疆大吏”,怎么辦呢?我們就采取“搭班子”的方式。我們要求總經理必須“一精二懂三會”:一精是指精通營銷,不理解用戶,不熟悉市場,根本就無法勝任總經理,所以在公司里有不成文的規定,所有總經理必須營銷出身;二懂是指懂財務,也就是總經理必須會算賬,不要求你財務精通,但至少大的邏輯關系,一些概念要懂,比如存貨周轉率,這些經營意識你要知道,你不懂就不合格;三會是指會帶團隊,你能夠帶出一支凝聚力強、敢打硬仗的隊伍。

  從這個角度看,我們任命的很多總經理是“瘸腿”,為了快速開疆拓土,我們就為這個總經理配備兩個強有力的“副總經理”,協助他管好公司。這也成為公司現階段既定的“用人策略”,我們“以三當一”,通過搭班子,優勢互補,確保業務穩健、快速擴張。
  二、質量

  質量,人力資源術語有“任職資格”、“勝任力模型”等。衡量一家企業的人才質量,常用的指標有:人才充足率,人效,人力資源費率等。

  隨著我國人力成本高企,近幾年“人海戰術”顯然已經完全行不通了。柯林斯在《從優秀到卓越》一書中明確提出:

  拋棄了“人力是最重要的財富”的舊觀點。在實現公司轉變中,人力不是最重要的財富,合適的雇員才是。

  所以公司必須把合適的人請上車,把不合適的人請下車。一家企業的人力資源情況如下:

  最近幾年,我們公司面臨前所未有的發展機遇,員工隊伍也以上萬的速度急劇增長,例如我們2011年公司招聘了近20000人,但效率卻直線下降。據人力資源部統計,四大核心產品線2年以內的員工占比均高于40%,有一個竟然高達60%。但同時安卓、iOS工程師考試,60%的新員工不及格;原來一個項目組10個人做的工作,現在要20個人來做,而工作量并未增加;產品交付質量下滑,客戶投訴增多,滿意度下降,很多優秀的項目經理、項目總監天天救火、擦屁股。

  這種現象很普遍:業務高歌猛進,員工規模膨脹,但隊伍的戰斗力卻不斷下降,人均效益持續低迷。這種情況,一旦行業遇到“冬天”,企業就會“一夜回到解放前”。這一問題的核心在于中國企業普遍強調規模,大而不強,虛胖嚴重。大量不合格員工充斥在崗位上,這將成為企業發展的沉重包袱。
  三、結構

  結構,即員工的構成,表現在各層級、各類別員工的比例。衡量一家企業的人才結構,常用的指標有:各層級管理人員的比例、生產(業務)人員與非生產(業務人員)的比例,關鍵族群(崗位)占全體員工的比例等。各體系發展階段不同,關注的指標也會有所差異。

  我們發現60%以上的企業存在人才的結構化矛盾,即“員工冗余與人才短缺并存”。企業要健康,就必須加速“血液循環”,簡單說就是“大量招募,大量淘汰”,一方面果斷、快速開展人才盤點,把不合適的員工請下車;另一方面加快招聘,把合適的員工請上車。

  我們以案例分析一下企業常見的結構性問題。

  1、管理層級過多,中間層占比過高。

  我們過去十年在全國跑馬圈地,布局全國,組織架構、崗位設計是基于高成長規劃的,人員分工很細,這一方面降低了對人員的要求,你只要管好你那“一畝三分地”即可,另一方面確實業務量也夠大,細化分工有利于提高工作效率。

  以人力資源為例,我們2008年全國開店260多家,新進員工20000多人,只大專生、本科生就引進了6000多人,你看看招聘部就要按照招聘對象、招聘流程細化分工了,有人專門管校園宣傳,有人專門負責簡歷篩選,有人專門負責組織面試,有人專門負責錄用人員溝通等,這種細化分工的管理模式,確保了業務的高增長,是非常正確的。但現在隨著企業發展速度放緩,管理漸趨成熟,這種分工過細的矛盾就開始凸顯了,層級多導致審批環節繁冗,管理復雜,效率低下,分工細導致人員工作量不飽和,員工積極性不高。因此,我們必須“精兵簡政”。

  這一問題非常普遍,張瑞敏更直言:“企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什么神經,他們不會把市場的情況反映進來。”其實何止海爾,很多企業都深陷“烤鵝窘境”,隨著IT技術的進步,這群“烤鵝”更將成為被裁剪的對象。

  2、非生產(業務)人員和生產(業務)性人員比例失調

  管理過于復雜,工作流程需要精簡。我們應該圍繞用戶,把不能為用戶創造價值的環節果斷砍掉。公司應當大量壓縮管理人員的數量,增加業務人員和專家,并不斷提升他們的業務能力。舉例來說,之前為了加強“監控”,人為地設置了諸多關卡,例如很多人的工作就是“跟進別人的工作”,工作需要閉環,但不能為此設計專門崗位,配備如此多的人員專項開展此類工作。這種組織設計最終會成為他人工作的障礙,為別人工作“添堵”。同時,公司里的“表哥表妹”、“會長”太多,需要優化IT系統,提升工作效率。

  這是企業發展到一定規模出現的問題,我們常常稱之為“大企業病”,但在觀察的過程中發現:很多小企業也過早患上了大企業病,大企業有點大企業病很正常,而小企業如果出現這些癥狀則需要警惕和反思。麥迪思在《企業生命中期》一書中寫道:“規模和時間都不是引起成長和老化的原因。不要以為一家有傳統的大公司就老,一家沒有傳統的小公司就年輕。促使企業成長與老化的既不是規模,也不是時間。我與創立已經100年的‘年輕’公司打過交道,也見過不少成立10年的‘老’公司。”

  3、業務轉型后的人才結構性矛盾

  我們成立之處主要是做互聯網媒體,幫助房地產開放商進行廣告宣傳,我們處于房地產價值鏈的營銷環節,在房地產最火的時候,開放商的營銷費用很多,也不會太在乎分給我們的“一杯羹”,但隨著房地產從“黃金時代”進入“白銀時代”,開放商錢袋子捂得也很緊了,他們開始不斷稀釋分給我們的那杯羹,并且不斷追問:“你的廣告到底對我的成交起到多少作用?”我們企業就不得不轉型了,我們從一家互聯網媒體公司開始轉向互聯網金融公司,我們開發了新居貸、安家貸、裝修貸等多款金融產品,幫助消費者購房、裝修。那你想想看,我們之前的核心人員是記者,而現在的核心人員顯然是互聯網金融從業者,我們在轉型過程中面臨的最大問題是人才的結構化矛盾。

  這家企業是一家老牌的互聯網公司,在互聯網+的產業革命背景下,這種轉型也算是一種“新常態”,而所有轉型的企業都將面臨類似的人才問題。如蘇寧董事長張近東在接受媒體采訪時說:“對于蘇寧這樣一家傳統的企業,很多高管和老員工都是跟著蘇寧打過硬仗,一起成長起來的。但是因為公司的巨大轉型,勢必讓每個人的能力、知識面臨重新的界定,而個人的快速學習能力也會出現差異化表現。可能在過去的優秀能力,優秀的人才,和優秀的管理方法,到了全新的階段,就產生了變化。這個過程,就會觸及到每個人的底牌。”
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